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    Coronavirus : Comment bien manager ses collaborateurs en télétravail (et sur une longue période) ?

    18/03/2020

    VIE EN ENTREPRISE Avec l’épidémie de coronavirus, le management à distance est expérimenté par certains chefs d’équipe, ce qui n’est pas toujours évident

     

    Ça lui est tombé dessus du jour au lendemain. Catherine, directrice juridique d’un établissement public, a appris vendredi qu’elle allait devoir piloter son équipe de cinq personnes à distance pendant une période indéterminée. Car pour limiter la propagation du coronavirus, le gouvernement a d’abord incité les entreprises à généraliser le télétravail pour tous les postes qui le permettent, puis l’a imposé dès ce mardi.

    Pas évident pour tous les managers. « Ce n’est pas dans la culture de mon service de télétravailler. Donc nous ne sommes pas équipés techniquement. Certains de mes collaborateurs travaillent sur portable fourni par l’entreprise, d’autres sur leur ordinateur personnel. Et nous n’avons pas accès au VPN (Virtual Private Network) de l’entreprise », explique Catherine. Pour Patrick Brennan, responsable des

    partenariats chez LogMeIn, qui manage une dizaine de personnes, le télétravail jusqu’à nouvel ordre pose moins de problème : « C’est déjà une habitude chez nous, parce qu’une partie de l’équipe est disséminée en Europe », indique-t-il. Les managers ne partent donc pas avec les mêmes avantages pour faire plancher leurs collaborateurs à distance, comme le confirme Nelly Magré, coach en ressources humaines et co-autrice d’un ouvrage sur le sujet* : « Ceux qui vont devoir s’y mettre en raison de l’épidémie de coronavirus ne sont pas forcément très motivés pour le faire. Alors que dans un contexte normal, le télétravail est mis en place par des cadres convaincus par ses bienfaits », analyse-t-elle.

    « Redistribuer les rôles »

     

    Du coup, cette nouvelle donne professionnelle va nécessiter que les équipes se réorganisent et établissent de nouvelles règles en raison du confinement de leurs salariés, comme l’a fait Catherine : « On a établi ensemble quels dossiers il fallait prioriser, on s’est créé un groupe WhatsApp et on fait des réunions virtuelles sur Google meeting. Et j’ai appelé chaque collaborateur pour faire un point sur ses missions », raconte-t-elle. « Il est nécessaire d’expliquer à chacun la nouvelle organisation, de redistribuer les rôles, car celui qu’ils assumaient n’est plus forcément possible à distance. Et de se renseigner pour savoir si le collaborateur aura des enfants chez lui à cette période, quelles seront les plages de travail possibles pour lui, quitte à réadapter ses horaires », insiste Christophe Nguyen, président d’Empreinte humaine, un cabinet de conseil en qualité de vie au travail

    « Il faut aussi analyser les tâches qui sont faisables à distance, évaluer le temps qu’elles prendront, éviter les doublons avec les autres équipes. Et inventer, si besoin est, de nouvelles missions : on peut demander à un salarié de profiter de cette période pour se former à distance, faire du benchmark ou anticiper des projets quand l’activité aura repris complètement », conseille Nelly Magré. Et qui dit télétravail, dit confiance. « J’ai mis en place un management par objectifs. Ce qui implique de laisser les collaborateurs autonomes et de ne pas les "fliquer". Mais d’être là quand ils rencontrent une difficulté », témoigne Patrick Brennan.

    Miser encore plus que d’habitude sur la com

     

    Autre impératif : créer des rituels, qui permettent de structurer la journée de travail de chacun. « Cela peut être un point matinal à une heure fixe, ou plusieurs contacts dans la journée. Il faut sanctuariser un temps d’échange d’au moins 15 minutes par jour », recommande Nelly Magré. Si certains managers sont tentés de n’utiliser que la messagerie interne pour s’adresser à leur équipe, ce n’est pas forcément une bonne idée, selon Christophe Nguyen : « Il faut favoriser les appels téléphoniques, si possible en mode visio, pour humaniser la communication et éviter certains malentendus qui peuvent intervenir par écrit », indique-t-il.

    D’autant que certains salariés ont davantage besoin de contacts que d’autres : « D’habitude, le télétravail se pratique au maximum deux jours par semaine. Là, il va durer plusieurs semaines. Les personnes qui vivent seules et qui ont peu de proches peuvent se sentir mal rapidement », alerte Nelly Magré. Un avis partagé par Catherine : « Dans mon équipe, un collaborateur rentre dix fois par jour dans mon bureau. Là, il m’a envoyé un SMS à 8h du matin et six messages dans la matinée. Il est clair qu’il a besoin de contacts et je vais l’appeler tous les jours », prévoit-elle.

    Entretenir l’esprit d’équipe, même virtuellement

     

    Puisque la période que notre pays traverse est plutôt triste, le manager doit veiller au moral de ses troupes. « Il faut identifier les collaborateurs qui ont tendance à ne plus maintenir la distance entre leur vie professionnelle et personnelle et les aider à structurer leur journée », indique Nelly Magré. Et imaginer des nouvelles formes de convivialité, comme l’a fait Patrick Brennan. : « J’ai organisé il y a quelques jours un apéro virtuel en visio avec mon équipe, c’était très sympa », raconte-t-il. « Lors des réunions collectives en visio, il ne faut pas parler que de travail. Car le confinement a un impact sur la vie des gens. On peut aussi organiser des pauses "machine à café" virtuelles, s’envoyer des photos… », ajoute Christophe Nguyen.

    Au bout de quelques jours de travail à domicile, certains pourraient aussi perdre un peu le rythme et devenir moins productifs : « Dans ce cas-là, le manager doit accentuer les feed-back et identifier si son collaborateur a du mal à travailler chez lui à cause de ses enfants ou s’il a une perte de motivation. Une solution peut être aussi de diversifier les missions qu’on lui donne pour le redynamiser », explique Nelly Magré. Mais quoi qu’il en soit, cette expérience de télétravail sur une longue période va apporter des choses à l’équipe, insiste Christophe Nguyen : « Cela peut aider les managers à être moins focalisés sur le contrôle des tâches confiées à leurs équipes, mais davantage miser sur l’autonomie de chacun et la confiance que l’on peut lui accorder. Et les chefs vont apprendre à mieux connaître la vie de leurs collègues, ce qui renforcera leurs liens », estime-t-il.

    Delphine Bancaud Twitter

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  • 5 techniques de management pour améliorer le bien-être de son équipe

    Je lis trop d’articles expliquant de façon complexe le management et, surtout, à quel point être un bon manager est difficile. Je ne parle même pas de ces articles ou livres qui vont vous expliquer que pour être un bon manager, il faut impérativement être un bon leader et s’inspirer de Barack Obama, Gandhi ou Nelson Mandela. J’ai été manager pendant plus de vingt années, plutôt avec succès et je rencontre des centaines de manager chaque année grâce à mes séminaires et je peux vous assurer que si tout le monde ne peut pas devenir un grand manager, si tant est que l’on puisse définir ce concept, tout le monde peut devenir un manager de qualité qui donne envie à son équipe de travailler pour lui/elle. Comment ? En commençant par appliquer ces 5 conseils très simples :

     

    1-   Pas une journée sans voir tous ses N-1

    « Bonjour, ça va ? »… et attendre la réponse de la personne et si jamais ça ne va pas, qu’elle a une question, prendre le temps d’y répondre. C’est en faisant ainsi que le manager devient rassurant, qu’il est un allié et, surtout, qu’il peut mesurer concrètement le bien-être de son équipe. La meilleure arme contre le burn-out, c’est un management de proximité présent qui prête attention à son équipe. Une personne lui dit qu’elle est crevée, parlez-en et trouvez une solution. Parfois, j’entends des managers me dire « oui, mais on a pas le choix, on a trop de boulot. » Et bien si, justement, faire passer le travail avant la santé de son équipe, c’est un choix. Faire le choix de l’humain n’est pas toujours simple, bien sûr, mais c’est le seul qui vaille.

     

    2-   Demandez à son équipe ce qu’elle pense de son manager

    C’est un exercice que je propose de plus en plus souvent et qui fonctionne formidablement bien. Le manager demande à ses N-1 de passer ensemble une heure, dans une salle et de remplir un tableau à deux colonnes : l’une avec la liste des qualités du manager et l’autre avec ses points d’amélioration. L’équipe va bien entendu devoir trouver un compromis pour chaque point et, à l’issue de la réunion, présenter le tableau à leur boss. Le fait de privilégier ce type d’échange permet de construire une relation basée sur la transparence, sans laisser trainer d’ombre au tableau. La libération de la parole est l’une des clés du bien-être et, nous le savons bien, les non-dits sont source de stress, dans notre vie professionnelle comme dans la personnelle.

    "Un rien suffit à ôter le bien-être, comme à troubler la santé." Henri-Frédéric Amiel

    3-   Etre disponible

    Combien de managers passent leur vie en réunion ? Et le pire, c’est qu’ils considèrent qu’en faisant cela, ils sont de bons managers. Et oui, un manager doit absolument passer beaucoup de temps en réunion pour montrer à quel point il participe aux décisions importantes de l’entreprise. Et bien non, désolé. Un manager doit avant tout s’occuper de son équipe. Comment ? Dans beaucoup d’entreprises, les agendas sont partagés ; et bien deux, voire trois fois par semaine, chaque manager devrait bloquer une demi-journée sur son agenda sans aucune réunion et prévenir son équipe de sa totale disponibilité sur ces plages horaires. Quoi de pire de ne pas savoir quand on pourra parler avec son boss d’un sujet important ?

     

    4-   Consacrer autant de temps à tout le monde

    Un manager va en moyenne passer 80% de son temps avec 20% de son équipe. Du fait d’affinités particulières avec certaines personnes ou avec certaines fonctions. Ce comportement est naturel mais il est contre-productif et créé généralement un phénomène de clan dans une équipe. Il y a les chouchous… et les autres. Oui, en entreprise, nous restons des êtres humains avec nos qualités et nos défauts, mais un manager n’a pas le droit de privilégier telle ou telle relation s’il veut avoir une équipe au top.

     

    5-   Définir des règles claires

    Compliqué de savoir si je dois répondre à un mail en dehors des heures de travail, ou pendant mes vacances, si je peux partir à 17.00 une fois par semaine pour aller chercher mes enfants à l’école… surtout si mon boss ne m’en a jamais parlé. Le plus simple est d’organiser une réunion spécifique pour évoquer tous ces sujets pour lesquels on ne prend malheureusement que rarement le temps. Chaque manager devrait faire une réunion avec ses N-1 pour proposer une liste de règles précises qu’il souhaite voir respecter. Un exemple de propositions à faire appliquer ?

    * Aucun mail envoyé passé 18.30

    * Aucun mail pendant les week-ends ou les vacances

    * Une urgence se traite au téléphone, jamais par mail

    * Aucune réunion après 17.30

    * Définir des règles pour partir plus tôt certains jours

    Une fois que ces règles sont définies, ce sera l’un des rôles des N-1 de les faire respecter à la lettre.

     

    CONCLUSION

    Est-ce que ces 5 techniques vont radicalement changer le monde de l’entreprise ? Sans aucun doute non, mais je vous garantis que si elles l’étaient, le bien-être moyen en entreprise s’en verrait grandement amélioré. Nous sommes numéro deux mondial du burn-out avec 10% des salariés qui ont ou vont en faire un et ce ne sont pas des choses complexes qui vont changer cet état de fait. Revenir au bon sens paysan me semble essentiel. Revenir à des choses simples, basiques, comme remettre l’humain au cœur de tout sera la solution. Bien sûr, j’aurai pu rallonger la liste mais que voulez-vous, un article ne peut pas être un livre ;-)

    Et vous, une idée pour faire changer les choses ?

     

    Gaël Chatelain-Berry 

     

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  • Êtes-vous un manager bienveillant ?

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    Cela peut sembler du bon sens, mais tous les managers ne font pas preuve de bienveillance avec leurs équipes. Gaël Chatelain, consultant en management, et le Dr. Philippe Rodet, à la tête du cabinet Bien-être et Entreprise et auteur d’un livre sur le sujet, nous expliquent comment et pourquoi les managers ont tout intérêt à adopter une attitude positive avec leurs collaborateurs 

          Le management bienveillant, c’est quoi ?

    Philippe Rodet : Un manager bienveillant va augmenter les émotions positives de ses collaborateurs, et diminuer les négatives. Concernant les émotions positives, il aide ses collaborateurs à voir le sens de leur travail – selon de nombreuses recherches, le sens diminue le stress et augmente la qualité de vie. Il fixe aussi pour ses équipes des objectifs réalistes (et dont le rapport plaisir / stress est égal ou supérieur à 1), avec un juste niveau d’autonomie. Il exprime aussi des retours positifs – qu’il s’agisse de gratitude ou d’encouragements. Et il est attentif à ses collaborateurs.

    Pour réduire les émotions négatives, il peut faire l’effort d’être perçu comme juste – en faisant plus de compliments que de reproches, par exemple. Il peut aussi faire un effort de cohérence, entre son discours et ses actions, et accentuer dans son discours le côté positif des choses. Ce faisant, le manager bienveillant favorise la sécrétion d’ocytocine et d’endorphine, ce qui réduit le niveau de stress, augmente la créativité, améliore la cohésion, et accentue la motivation. Enfin, il peut se laisser à afficher un peu de fragilité, reconnaitre ses limites et accepter de dire « je ne sais pas ».

    Gaël Chatelain : Dans « Mon boss est nul, mais je le soigne », j’abordais déjà ce sujet, en expliquant que ce n’est que par le management bienveillant que l’on arrive à être efficace et à avoir des équipes motivées, impliquées et créatives ; et qu’en fait, c’est quelque chose d’incroyablement simple à mettre en place. Car pour moi, le management bienveillant se définit en quelques mots : ne pas faire à ses équipes ce que l’on n’aimerait pas que notre propre patron nous fasse. En gardant cela en tête, il est facile de devenir un manager bienveillant, dans 90 % des cas. On voit souvent des managers qui hurlent, qui sont malhonnêtes, qui n’ont pas de courage managérial, mais ce sont surtout des personnes qui ne sont pas sûres d’elles, qui ne savent pas comment s’y prendre… Alors qu’au fond, il ne s’agit que de relations humaines, très pragmatiques, que l’on pratique dans la vie personnelle, mais que l’on oublie parfois dans le monde de l’entreprise.

    Si l’on veut fidéliser les collaborateurs et faire en sorte qu’ils soient impliqués, la bienveillance s’impose. C’est quelque chose d’économiquement fondamental pour rendre son entreprise performante. Parce que le bien-être en entreprise réduit considérablement l’absentéisme, et augmente la créativité ; mais aussi parce qu’un environnement de travail qui n’est pas hostile attirera, logiquement, davantage de jeunes talents. Il s’agit enfin d’une question de QVT, car le premier élément de la qualité de vie au travail, c’est l’encadrement. De nombreuses démissions, en France et ailleurs, sont imputables au management – de même que de nombreux cas de burn-out. En tant qu’ancien manager, je peux pourtant dire haut et fort qu’il est normalement impossible de passer à côté des signes d’un épuisement professionnel.

    Pour devenir bienveillant, il faut simplement ne pas faire à autrui ce que l’on ne voudrait pas que l’on nous fasse à nous-même. Cela signifie par exemple ne pas hurler sur ses collaborateurs ; ne pas arriver systématiquement en retard ; prendre des décisions ; écouter ses équipes, leur dire bonjour le matin… La bienveillance, c’est avant tout du bon sens. Mais attention à ne pas confondre bienveillance et Bisounours : l’idée n’est pas d’être « gentil » (car on peut licencier quelqu’un en étant bienveillant), mais de remettre l’humain au cœur de tout.

          Pourquoi certains managers « oublient »-ils d’être bienveillants ?

    GC : Le stress de mal faire, la pression qui vient de la hiérarchie, la volonté de trop bien faire… Il y a une forme de schizophrénie entre la personne que l’on est dans notre vie personnelle et celle que l’on est une fois passées les portes de l’entreprise, que l’on peut symboliser par l’exemple des retards : 30 ou 40 % des gens arrivent systématiquement en retard à une réunion… tandis que 92 % des mêmes Français arrivent en avance chez le médecin, alors qu’ils savent très bien que le médecin sera en retard. Nous sommes capables d’être à l’heure, voire en avance – sauf qu’en entreprise, nous avons des schémas mentaux, parfois très français, comme le présentéisme, ou le fait d’être en retard, qui montrent que nous sommes débordés et très occupés.

    Et plus on monte dans la hiérarchie, plus on va se créer un personnage, jusqu’à devenir un manager toxique. Pas forcément parce qu’on est une mauvaise personne, mais parce qu’on s’imagine qu’un bon manager, sous couvert d’efficacité économique, met la pression à ses équipes – peut-être parce qu’on reproduit des schémas intériorisés, ou parce qu’on ne nous n’a jamais expliqué ce que signifie être un manager. Car dans les écoles de commerce, on n’apprend pas le management. Les écoles forment des personnes « embauchables » qui ne commencent pas leur carrière comme cadres… alors qu’elles le deviendront bien souvent, un jour ou l’autre.

    PR : Nous vivons dans un contexte où le niveau de stress progresse (de 40 % à 64 % en dix ans), et où le pourcentage de collaborateurs très motivé baisse (de 42 % à 28 % en dix ans). Cette évolution parallèle est inévitable : quand le stress augmente, presque obligatoirement, la motivation chute. Ce n’est pas un hasard si la France est l’un des premiers pays consommateurs d’anxiolytiques, et l’endroit où le niveau de motivation (en général, mais surtout dans les entreprises) est le plus bas en Europe. Inévitablement, d’un point de vue biologique, les hormones du stress, notamment le cortisol, agissent sur la dopamine, l’hormone de la motivation, en plus de rendre agressif et de favoriser le repli sur soi.

           Devrions-nous former les managers à la bienveillance ? Tout le monde est-il vraiment « fait » pour devenir manager, et a fortiori, un manager bienveillant ?

    GC : Bien sûr, il faut former les managers à devenir davantage bienveillants, ne serait-ce que pour éviter d’en faire des repoussoirs à jeunes diplômés. Il s’agit juste de leur rappeler des fondamentaux du management. Ce qui me rassure, c’est en tout cas que beaucoup d’entreprises s’intéressent très concrètement à ce sujet, avec une évolution enfin positive : elles organisent essentiellement des formations, et mettent en place des outils, comme l’application Our Company, pour évaluer leurs managers. Pour détecter les managers toxiques, on peut donner la parole aux équipes, et leurpermettre notamment de « noter » leurs N+1.

    Tout le monde peut apprendre le piano, certains se révélant être de vrais prodiges, et d’autres jouant la Lettre à Elise avec le doigt. On trouvera aussi des managers charismatiques, de vrais leaders, et d’autres plutôt « moyens ». Mais tous peuvent devenir bienveillants.

    PR : Tout le monde, ou presque, peut bouger. Ce sera juste plus facile pour certains que pour d’autres. Même si un manager sur deux est susceptible de mettre en œuvre immédiatement la bienveillance, cela reste énorme ! Les 50 % qui évoluent plus lentement sont des personnes chez qui il est plus difficile de changer de comportements. Mais il n’y en aura jamais que 10 ou 20 % qui n’évolueront pas du tout.

    Les formations sont moins adaptées pour faire bouger un comportement que pour apprendre à maîtriser des logiciels – il faut les renforcer via 3 paramètres : à la fois une sensibilisation sous forme de conférences capables d’impacter les personnes sur le plan émotionnel, un accompagnement incitatif, et des rappels (par exemple sous forme de newsletters ou d’applications mobiles).

    Les émotions sont contagieuses : si on essaime la bienveillance à tous les niveaux, même le manager le plus fermé changera petit à petit en voyant les autres cadres et ses collaborateurs changer. Le nombre de personnes que l’on peut faire bouger est colossal, et à terme, grâce à la contagion émotionnelle, on pourrait donc même faire évoluer des personnes chez qui cela pourrait sembler pratiquement impossible. On a souvent cru que tout passerait par le changement d’organisation, mais cela passera aussi par le changement des comportements, à grande échelle ; ainsi qu’avec le changement de générations, avec de jeunes travailleurs qui attendent de leurs managers davantage de bienveillance, et de futurs cadres qui ont envie de bien faire et d’agir aussi pour le bien des autres

     

    par Fabien Soyez

    Journaliste Web et Community Manager

    Source : http://courriercadres.com/management/conduite-du-changement/etes-vous-un-manager-bienveillant-31012019?utm_source=cdi&utm_medium=newsletter&utm_campaign=260219CC

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  • La voyance 2.0 : fait réel ou arnaque ?

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  • En 2018 les 4 qualités qui feront de vous un vrai leader

    À chaque fois que Marcel Schwantes dirige des ateliers sur le management d’équipe, il divise les participants en groupe de trois et leur donne un exercice : “Pensez à une période où vous travailliez pour le meilleur patron que vous ayez jamais eu. Qu’est-ce qui le ou la rendait si génial ?”

    Après avoir réfléchi et discuté entre eux, il leur demande de se remémorer et de partager leurs résultats avec l’ensemble du groupe. Grâce à son expérience, il peut prédire les réponses 99% du temps. “Mon patron me considérait comme un être vivant” ; “Il communiquait ouvertement, et nous laissait faire de même. Nous étions sincères les uns avec les autre” ; “Elle nous laissait le crédit de notre travail et prendre part aux décisions” ; “Il s’intéressait à nos idées et nos propositions. Nous avions voix au chapitre” ; “Elle prenait soin de toute l’équipe. Nous nous sentions comme une vraie communauté”…

    Et ainsi de suite. Ce qu’il a observé pendant les 15 années où il a formé des dirigeants, c’est que les meilleurs d’entre eux braquent les projecteurs sur leurs équipes plutôt que sur eux-mêmes. Ils ne cherchent pas l’attention, et partagent leur pouvoir et leur statut avec ceux qu’ils encadrent.

    1.Ils respectent les autres:

    Dans Oser servir (Dare to Serve), une référence en management agile, Cheryl Bachelder, ancienne CEO de Popeyes Louisinia Kitchen, écrit que l’une des clés de sa culture du succès en tant que manager fut la décision consciente de créer un nouvel environnement de travail (avec la mise en place de mesures rigoureuses) où les individus étaient traités avec respect et dignité, tout en étant poussés à l’excellence. C’est ainsi que les silos furent détruits, que les managers commencèrent à écouter et que l’équipe adopta un fonctionnement plus collaboratif car les collaborateurs étaient valorisés.

    2.Ils écoutent plus et parlent moins:

    Vous voulez savoir à quoi ressemble un dirigeant mal dans sa peau au travail ? Facile, il suffit de l’écouter se vanter – c’est un masque pour cacher ses insécurités. Les dirigeants intelligents et respectés sont modestes et savent ce qu’ils pensent : ce qu’ils veulent savoir c’est ce que vous pensez, en écoutant attentivement.

    Bien qu’oubliée, l’écoute active est une vraie compétence qui permet à ses adeptes d’être libres de participer à la conversation. Ils poseront des questions originales, beaucoup de questions : comment c’est fait, ce que vous aimez, ce que vous en avez appris, et ce dont vous avez besoin pour vous améliorer. De tels dirigeants sont conscients qu’ils en savent beaucoup et cherchent à en savoir encore plus en écoutant.

    3.Ils reçoivent des retours sur leur management:

    Vous connaissez la définition d’un idiot ? C’est celui qui refuse d’accepter ou de considérer les retours d’expérience. Un grand meneur ne se contente pas de monter une équipe, de dérouler un programme et de quitter la scène. Il demande régulièrement à ses employés un retour sur ce qui fonctionne… et ce qui ne fonctionne pas. Il comprend que pour maintenir une culture professionnelle saine, il doit se tenir au courant des dernières évolutions. Essayez de vous poser ces 15 questions percutantes pour déterminer où vous en êtes en tant que dirigeant.

    4.Ils favorisent la confiance au profit des résultats opérationnels:

    C’est un fait, si vous envisagez de former des dirigeants, la confiance est un pilier sur laquelle votre management doit s’appuyer. Dans son livre La vitesse de la confiance(The Speed of Trust), Stephen M.R Covey dresse la liste des comportements manageriaux qui encouragent la confiance et qui sont appliqués dans des entreprises à fort taux d’engagement (Whole Foods, Campbell Soup, Semco). Parmi eux : responsabiliser les équipes, créer de la transparence, se confronter la réalité, clarifier les attentes et commencer par écouter.

    Voilà comment les vrais leaders interagissent au quotidien. Imaginez ce que de tels comportements vous permettrait d’obtenir de vos collaborateurs. L’engagement et la satisfaction des employés vont augmenter et vos clients verront la différence.

    Article initialement publié par Marcel Schwantes sur Inc. 

    Source : https://www.maddyness.com/business/2018/01/06/management-qualites-leader/

     

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  • DONNER DES ORDRES, ÇA S'APPREND !

       

    A mille lieues de l'autoritarisme ou du copinage, choisissez la voie de la raison : celle qui s'adresse à l'intelligence de vos collaborateurs. Nos conseils pour donner des ordres et être entendu.

    Trop proches de leurs salariés pour oser leur imposer des tâches ingrates ou convaincus qu'une mission ne sera jamais aussi bien menée que par eux-mêmes, de nombreux managers ne savent pas donner un ordre. Aboyer ses instructions façon adjudant-chef, comme le faisaient nos grands-pères ? Et pourquoi pas fusiller les tire-au-flanc, tant qu'on y est ! A l'inverse, la jouer tendance en misant sur le copinage et l'émotionnel est le moyen le plus sûr de ruiner sa crédibilité : un manager n'est pas un parent démissionnaire.

    Vous l'avez compris, trouver le ton juste pour formuler ses consignes est un exercice délicat. Voici cinq conseils pour l'exécuter dans les règles de l'art.

    1. N'EXIGEZ PAS, EXPLIQUEZ !

    Les ordres lâchés d'en haut ont peu de chances de stimuler votre équipe. Oubliez-les. La règle d'or est de ne jamais exiger, mais d'expliquer l'objectif poursuivi. C'est l'approche adoptée par de plus en plus de managers vis-à-vis des jeunes de la génération Y (les moins de 30 ans) qui acceptent mal les directives dès lors qu'elles ne sont pas justifiées. «Le management entre dans une ère où il fautinsister sur le sens, observe Karine Aubry, spécialiste du coaching de dirigeants. Quand on passe une commande, il faut revenir sur ses raisons, sur le contexte... Bref, susciter la motivation.»

    Car manager ne se résume pas à faire exécuter des consignes : il s'agit d'obtenir le meilleur de ses équipes. Pour inciter les siennes à s'investir dans la mise à jour du logiciel de gestion RH - ce qui impliquait le remplissage d'innombrables fichiers Excel -, Karolina Koronkiewicz, responsable des affaires médicales et de la paie dans un centre hospitalier, a, par exemple, insisté sur le fait que cette tâche rébarbative s'inscrivait dans un projet plus global de certification des comptes. Cette mise en perspective lui a assuré l'adhésion de ses collaborateurs.

    2. MONTREZ QUE VOUS ÊTES SÛR DE VOUS

    Récemment nommé à la tête d'une équipe, vous êtes persuadé que votre seul titre suffira à inspirer une obéissance absolue à vos troupes ? Détrompez-vous. Il est maladroit de vouloir leur imposer dès le premier jour une liste d'ordres à exécuter sans délai.

    En tant que nouveau manager, vous bénéficiez d'un certain crédit, mais si vous vous enfermez dans le registre du commandement, les relations risquent de s'envenimer très vite. «Un manager qui entrerait dans le bureau de ses collaborateurs uniquement pour les solliciter ne serait pas longtemps respecté, confirme Alain Duluc, coresponsable à Cegos de l'offre de formation en développement personnel appliqué. Il faut prendre le temps d'établir une vraie relation avec ses troupes en s'intéressant sincèrement à chacun.»

    > Pour le patron de CMG Sports Club, il faut consacrer la moitié de son temps à ses équipes

    Affirmez aussi votre leadership en montrant que vous êtes bien à la hauteur de la tâche sur les principaux dossiers qui vous incombent. Et, surtout, faites preuve d'assurance. Sinon, vous courez à la catastrophe.

    Chef de service chez un équipementier aéronautique, William en a fait l'expérience il y a quelques mois. Confronté à des collaborateurs au caractère bien trempé, il a vite constaté que ses consignes sur les procédures de sécurité et sur les délais de reporting n'étaient pas suivies d'effet. Avec l'aide d'une coach, il a compris que son déficit d'autorité trouvait son origine dans un manque de confiance en lui : issu de la promotion interne, il était persuadé qu'il n'avait pas les épaules assez larges pour le poste. Une fois convaincu de sa légitimité à occuper cette fonction, il s'est montré beaucoup plus sûr de lui et persuasif envers son équipe, en ajoutant une dose de fermeté à son management participatif. Résultat : délais et procédures de sécurité ont été à nouveau respectés.

    Karine Aubry, fondatrice de Kolibri (coaching de managers et de dirigeants) : «Les managers d'aujourd'hui sont présentés avant tout comme des accompagnants. Ils ont donc du mal à se placer sur le terrain du commandement. La bonne stratégie consiste à affirmer d'abord sa posture de leader. Cela permet ensuite de mieux faire passer ses directives et d'obtenir des résultats»

    3. FIXEZ DES RÈGLES CLAIRES

    «Lorsque le cadre est clair, il est moins nécessaire de formuler des ordres, car les personnes connaissent le mode de fonctionnement du manager, ce qu'il veut ou ce qu'il ne veut pas. Elles savent ce que l'on attend d'elles», explique Annick Haegel, consultante freelance en ressources humaines.

    Cela implique aussi de recadrer celles et ceux qui ne se plient pas aux consignes. Les délais ne sont pas tenus ? Rappelez que vous aviez donné jusqu'à la fin de la semaine à toute l'équipe pour rendre le plan de développement sectoriel et que tout retard vous pénalise à votre tour dans l'achèvement de votre propre plan de développement régional.

    Vous venez d'apprendre que votre commercial a perdu un appel d'offres la semaine dernière ? Expliquez-lui que si vous vous êtes engagé à l'accompagner dans ces démarches, il est tenu, en retour, de vous informer de ce genre d'échec. Dans son centre hospitalier, Karolina Koronkiewicz avait noté que, travaillant à flux tendu, ses agents ne suivaient pas toujours ses instructions. Désormais, pour éviter les dérapages, elle double celles-ci d'un e-mail.

    4. ADAPTEZ LE MESSAGE À VOTRE INTERLOCUTEUR

    Directif, participatif, «délégatif» ou persuasif, chacun développe le style managérial dans lequel il se sent le plus à l'aise. «Mais un bon manager doit savoir jouer de ces différents registres et trouver celui qui correspond le mieux à son interlocuteur ou à la situation, souligne Virginie Cathiard, consultante en management et en communication pour Orsys formation. Son style, poursuit-elle, peut donc varier au sein d'une même équipe : directif avec un jeune inexpérimenté, délégatif avec un collaborateur autonome, participatif avec une équipe investie, et persuasif quand il s'agit de convaincre un collaborateur de passer du temps sur une tâche ingrate.»

    La posture au moment de donner un ordre se révèle également cruciale. «Il faut veiller à s'exprimer posément et établir la connexion avec la personne avant de lui transmettre vos exigences», recommande Alain Duluc.

    > Des personnalités difficiles dans votre équipe : sachez les repérer et les gérer

    5. DEMANDEZ UN ACCUSÉ DE RÉCEPTION

    Une fois la consigne passée, votre travail n'est pas terminé. Il faut en effet vous assurer que les enjeux ont bien été compris. Pour cela, n'hésitez pas à faire reformuler votre demande par les intéressés. «Interrogez la personne sur ce qu'elle pense entreprendre pour répondre à votre attente, recommande Karine Aubry. Il s'agit de vous assurer qu'elle va dans la bonne direction, sans tomber dans le travers du micro-management en détaillant votre consigne à l'excès.»

    Laissez-lui carte blanche sur le mode d'exécution, en instituant des contrôles réguliers et adaptés au niveau d'autonomie de chacun. Certains collaborateurs sont inexpérimentés ou ont besoin d'être rassurés ? Accompagnez-les en leur faisant formuler les étapes à respecter et les problèmes à résoudre. Ils gagneront ainsi progressivement en autonomie.

    C'est ce qu'a constaté François Cordiez, chez Altran. Aujourd'hui à la tête d'une équipe de 30 collaborateurs, il se souvient d'un épisode cuisant de sa carrière : fraîchement nommé à un poste et engagé sur un projet compliqué, il avait alors voulu gérer seul le dossier, sans solliciter personne. Une erreur : il s'est vite retrouvé la tête sous l'eau. Depuis, ce manager a compris que donner une consigne claire est un gain de temps et d'efficacité. «Le fait que je sache me faire obéir est le résultat de beaucoup de tentatives et de pas mal d'échecs», souligne-t-il, modeste, comme pour vous inciter, à votre tour, à vous lancer.

    > Déléguer n'est pas votre fort : testez notre cours d'e-learning

    Damien Aurand, 31 ans, chef d’agence chez Point P : l'art de se faire obéir en douceur

    Des urgences, Damien Aurand, chef de deux agences Point P, en gère souvent. Mais jamais il ne les résout en imposant son autorité à coups de diktats. Récemment, un nouveau (et important) client attendait la livraison dans la journée de matériaux sur son chantier. Or, en venant charger la marchandise, le chauffeur s'est rendu compte que le fournisseur était en plein inventaire. «trois solutions m'apparaissaient envisageables : faire le forcing auprès du fournisseur, mais mes équipes l'avaient déjà tenté; demander au client de venir à l'agence pour récupérer une marchandise équivalente; ou faire en sorte que le chauffeur passe à l'agence pour y prendre la marchandise disponible et la livrer aussitôt», explique-t-il.

    Plutôt que d'imposer des instructions détaillées, Damien Aurand n'a transmis qu'une consigne à l'équipe logistique : donner au plus vite satisfaction au client. Se contentant de reformuler les données du problème, il a obtenu qu'elle mette d'elle-même en place la dernière solution, la meilleure à ses yeux. Une façon de la motiver, de la responsabiliser et de la faire monter en compétences et en autonomie.

    Gaëlle Ginibrière

    Source : http://www.capital.fr/carriere-management/conseils/guide-du-manager/donner-des-ordres-ca-s-apprend-1114710#

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  • Le management en entreprise pour fidéliser la Génération Z

     

    La génération Y avait déjà bousculé les codes de l'entreprise avec de nouvelles attentes. Vous aviez enfin réussi à l'intégrer au sein de votre équipe que l'arrivée de la génération Z vient, une nouvelle fois, réorganiser le management en entreprise.
    Quels sont les conseils pour manager au mieux ces jeunes nés après 1995 qui arrivent dans votre entreprise ?

    1.Offrez leur de la souplesse

    Cette nouvelle génération attend de leur employeur une certaine flexibilité en ce qui concerne les horaires ou le lieu de travail. De plus, elle aspire à un équilibre vie professionnelle et vie personnelle.

    Vous pouvez, par exemple, leur permettre de travailler à distance ou le week-end s'ils le désirent. Leur efficacité en sera bien meilleure car ils travailleront d'où ils veulent et quand ils veulent. Cette génération est habituée au nomadisme et a du mal de se retrouver enfermé derrière un bureau toute la journée.

    Vous pouvez également les laisser consulter leur téléphone personnel pendant leurs heures de travail. Ils sont nés avec la technologie et sont sans cesse connectés alors il faut éviter de les frustrer en les coupant des réseaux sociaux. 70% des jeunes Z communiquent plus en ligne que dans la vie réelle.

    La génération Z a besoin de trouver du plaisir dans les tâches qui lui sont confiées, vous ne devez donc pas brider leur créativité. Les process trop rigides ne leur conviennent pas et il ne faut pas les y enfermer au risque de perdre leur motivation.

    Des missions trop longues risquent également de les démotiver. Vous pouvez varier leurs tâches pour casser leur routine ou fractionner les missions trop longues.

    Vous pouvez les encourager à prendre des initiatives et aller au bout de leurs idées. Mais pas tout seul, le manager doit être là pour les accompagner et les aiguiller dans leurs choix, au même niveau qu'eux, sans ordonner.

    2.Soyez transparents

    Les Z veulent du feed-back. Terminés les points mensuels ou hebdomadaires. Cette nouvelle génération a sans cesse besoin d'être rassurée et encouragée dans leur travail.

    Les prises de contacts informelles de quelques minutes dans la journée sont très appréciées.

    Ils aiment connaître la stratégie de l'entreprise, pourquoi les décisions sont prises, si des recrutements sont prévus. En résumé, ils aiment être informés de la santé de l'entreprise pour laquelle ils travaillent et se sentir impliqués.

    Ils préfèrent également les échanges en direct, la communication en personne au sein d'une entreprise. Ce qui peut paraître contradictoire du fait que cette génération communique plus en ligne dans la vie de tous les jours. Il est révélé que cet élément est lié à la transparence en entreprise et du besoin d'honnêteté provenant des collègues et des managers.

    La génération Z n'a pas peur de l'échec, contrairement aux générations précédentes. Ils veulent savoir s'ils ont mal travaillé et ils savent se remettre en question suite à leurs erreurs. Cette décomplexion face à l'échec leur permet de penser qu'il est normal de se tromper. Par contre, ils préfèrent le savoir.

    Ils préfèrent également quand le manager joue la carte de l'honnêteté et sache dire qu'il s'est trompé. Maquiller son incompétence et donner une réponse erronée leur donne une image d'imposture qu'ils n'estiment pas.

    Souplesse et transparence : ce que recherche la nouvelle génération Z qui arrive dans les entreprises

     

    3.Créez un environnement centré sur la technologie

    Il n'est pas nécessaire de préciser que la génération Z a grandi dans un monde où la technologie est partout. Ils n'utilisent pas des outils technologiques, ils vivent avec !

    Pour attirer et fidéliser cette nouvelle génération, votre entreprise doit lui offrir des outils informatiques corrects et mis à jour.

    Ces jeunes doivent également être autonomes. Il ne faut donc pas verrouiller tous les accès informatiques car ils viennent de rentrer dans la société ou parce qu'ils n'ont pas à avoir d'accès à leur niveau de poste.

    Quand ils arrivent en entreprise, les Z s'attendent à trouver le même matériel que chez eux, tout retard technologique leur semble invraisemblable.

    Avant même de se poser la question de la fidélisation d'un jeune Z, l'évolution technologique de l'entreprise peut impacter sa décision de venir y travailler ou non.

    4.Gommez les hiérarchies

    La génération Z voit l'organisation d'une entreprise de manière horizontale. Un N+3 ne les impressionne pas même s'ils souhaitent conserver un minimum de hiérarchie.

    Mais bien loin l'idée du patron qui donne des ordres, les jeunes préfèrent et recherchent une figure qu'ils respectent et qui leur ressemble. Un leader capable de jongler entre les dernières applications à la mode, interagir avec ses employés qu'importe leur rang et donner des conseils bienveillants. Nés avec le web 2.0, ils sont habitués à une grande réactivité et ne connaissent pas le formalisme des rapports hiérarchiques.

    Ce leader ne doit pas disposer d'avantages trop voyants, chose que la génération Z accepte avec difficulté. Le signal envoyé aux jeunes doit correspondre à un signal d'égalité entre tous les collaborateurs de l'entreprise, du patron au stagiaire.

    En bref, se contenter de donner des ordres ne fonctionne plus avec cette nouvelle génération. Il est nécessaire de favoriser l'accompagnement et les aider à progresser et se former. Ce rôle de nouveau coach passe par des échanges simples et réguliers.

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  • Il existe 4 façons de diriger une équipe et 3 sont inefficaces

     

    « Posséder un management solide est plus difficile que ça parait ». Kim Scott

     

    Kim Scott n'est pas psychanalyste — elle est coach de DG —, Cette ancienne cadre de Google et d'Apple dirige désormais sa propre entreprise, Radical Candor (ou Franchise Radicale/Totale). Elle est l'auteure de "Radical Candor." Dans son livre elle explique qu'il y a quatre styles de direction:

    - Agression détestable,

    - Empathie désastreuse

    - Duplicité manipulatrice.

    - Franchise totale.

    L’art du feedback ou la difficile tâche de donner son avis.

    Quand elle parle de la genèse des styles de direction inefficaces. Le problème tient en partie au fait que vous savez que vous êtes censé faire part de vos commentaires en tant que manager. Pourtant c’est éprouvant pour deux raisons.

    À partir du moment où nous avons appris à parler, on nous a laissé entendre que si nous n’avions rien de gentil à dire, mieux valait ne rien dire du tout, ou quelque chose dans ce goût-là. Depuis nos 18 mois, on nous incite à ne pas donner notre avis. En d'autres termes, de mettez vos émotions de côté.

    L’autre problème, c’est qu’à l’âge de 18 ans l’âge de notre premier job, on nous demande d’être « professionnels ». Pour trop de gens, cela signifie mettre sa vulnérabilité, ses émotions, son humanité et le meilleur de soi-même de côté. Le laisser à la maison et aller au travail comme un robot.

    Ces deux facteurs conjugués ont tendance à laisser une trace dans votre inconscient et influencerons votre style managérial et rendent le feedback difficile. Ils font également oublier aux dirigeants qu’ils devraient le solliciter avant de faire part du leur. Ne critiquez pas les autres si vous ne supportez pas la critique. Le résultat sera une direction inefficace — et souvent destructive.

     

    image: https://media.licdn.com/mpr/mpr/AAMAAgDGAAgAAQAAAAAAAA2YAAAAJDRjYzA4NjBkLTBjNDctNDFhZC1hNGIxLWY3ZGExOGU0MjUyOQ.jpg

    « Vous participez avec enthousiasme pendant les meetings et vous n’hésitez jamais à offrir votre opinion ou une suggestion créative. Cela doit cesser. »

    Elle a récemment publié un livre du même nom, dans lequel elle offre aux lecteurs des leçons pratiques de management tirées de sa propre expérience.

    La "franchise totale" est le plus efficace des quatre styles de direction que Scott souligne dans son livre. Chaque style de direction, écrit-elle, est un comportement et non un trait — voulant dire qu'il peut être développé. Donc, si vous êtes actuellement un dirigeant médiocre ou même mauvais, vous pouvez travailler dessus.

    Suivant Kim Scott, le concept de franchise totale, veut que l’on fasse preuve de bienveillance et que l’on remette des choses en question directement. Nous pourrions parler de critique constructive, mais le terme « constructif » est très froid. Elle préfère utiliser le terme « bienveillance » suggère davantage la proximité.

    La grande différence entre la franchise totale et la critique constructive est que, tout d’abord, la franchise totale s’applique à l’éloge comme à la critique. La bienveillance sous-entend que l’on reconnaît l’autre personne en tant qu’être humain indépendant. Si elle se vexe, il faut faire preuve de compassion, et non s’imaginer que si vous aviez trouvé les mots justes, la personne n’aurait pas été contrariée.

    La franchise totale, c’est faire preuve de bienveillance tout en remettant directement en question certaines choses. Il y a une grande différence entre la franchise totale et l’agression.

    Kim Scott propose une visualisation simple et directe qui représente la franchise totale sous forme de quadrant dans un graphique

    Le graphique explique ce qui arrive si vous arrivez à la fois à personne bienveillante (Care Personnaly) et une personne qui remet en question (Challenge Directly), s’il vous manque l’un de ces deux éléments ou si vous n’arrivez à faire ni l’un ni l’autre. 

     

    image: http://kebdi.e-monsite.com/medias/images/capture.png

    Capture

    Lorsque vous arrivez à la fois à être bienveillant et à remettre en question, vous êtes dans la franchise totale.

    Si vous arrivez à remettre en question, mais que vous ne faites pas preuve de bienveillance, vous êtes dans l’agression.

    Si vous faites l’inverse, vous exprimez une empathie nocive.

    Si vous ne faites ni l’un ni l’autre, et c’est ce que nous faisons tous de temps à autre, il s’agit tout simplement d’une malhonnêteté manipulatrice.

    Dans son livre, Scott écrit:

    "Quand les patrons rabaissent les employés, les embarrassent en public, ou les mettent à l'écart, leur comportement entre dans ce quadrant. Cette Agression Détestable semble obtenir de très bons résultats à court terme mais laisse une trainée de cadavres sur le long terme.

    Vient ensuite l'empathie désastreuse, qui se caractérise par se soucier personnellement mais ne pas défier directement (c'est-à-dire, suivre le conseil "ne dites rien de méchant"). C'est l'erreur la plus commune que les managers — et êtres humains dans toutes relations — font.

    "Parce que vous vous en souciez, vous n'arrivez pas à donner un feedback direct parce que vous ne voulez blesser personne," nous a dit Scott. "Vous faites une terrible erreur quand vous ne prévenez pas quelqu'un qu'il n'y arrive pas."

    "Nous faisons tous des bourdes. C'est un acte de gentillesse de dire à quelqu'un quand il est en train de faire des erreurs. Ce n'est pas méchant et pourtant nous nous sentons méchant."

    Le pire carré où se trouver est sur la duplicité manipulatrice, caractérisée par ne pas se soucier personnellement ni défier directement.

    "Les gens font des compliments et des critiques qui sont hypocrites et manipulateurs quand ils se focalisent trop sur être apprécié ou pensent qu'ils obtiennent une sorte d'avantage politique en faisant semblant — ou quand ils sont juste trop fatigués pour s'en soucier ou en débattre davantage."

    Enfin, le style de direction idéal est la franchise radicale. C'est quand vous vous souciez directement et défiez directement. Ça semble facile, dit Scott, mais c'est rare de retrouver ça au travail de nos jours.

    LA PREMIÈRE ÉTAPE N’EST PAS DE DEMANDER DES CRITIQUES, MAIS DE LES EXIGER.

    Paradoxalement, vous devez accepter l’inconfort. C’est délicat pour l’autre personne, et il est tentant pour elle de dire que tout va bien. Il faut que vous fassiez en sorte qu’il soit plus inconfortable pour l’autre de ne rien vous dire que de vous parler.

    Vous devez ensuite écouter ce qu’elle vous dit avec l’intention de comprendre, et non de répondre ou de vous défendre. Vous devez vraiment gérer cette tendance à adopter un comportement défensif.

    Enfin, vous devez récompenser la vérité. Si quelqu’un fait remarquer un problème et que vous convenez qu’il y a bien un problème, alors résolvez-le. Puis dites-lui que vous l’avez réglé. Si vous pensez qu’il n’y a pas de problème, trouvez dans la critique un élément avec lequel vous êtes d’accord, puis reparlez à la personne quelques jours plus tard, une fois que vous serez plus calme et pas sur la défensive, et expliquez-vous.

    Faire preuve d’une franchise totale paraît difficile, mais c’est en fait très logique.

    Cela semble difficile, mais lorsque vous commencerez à le faire et à voir des résultats, ce sera un peu comme faire de l’exercice régulièrement. Vous aurez du mal à vous en passer. Vous vous sentirez mal. Ça deviendra aussi naturel que de vous brosser les dents, et vous ne vous sentirez pas propre si vous ne le faites pas.

     

    Source: https://www.linkedin.com/pulse/il-existe-4-fa%C3%A7ons-de-diriger-une-%C3%A9quipe-et-3-sont-ferrer/?trackingId=pk0rt%2BP9n6f7Rc5hpgQ0NA%3D%3D


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